如何评价柳传志？（如何评价柳传志一家）

柳传志，我用7个字评价：

——世故老练狠角色！

我分6点提炼一下：

一、柳传志是超级现实主义者

柳传志其人1944年生于上海，祖父是江苏镇江的钱庄职员，外公是军阀孙传芳属下的财政部长，父亲是专利代理公司董事长，可以说是世家子弟。

1961年，18岁的柳传志高中毕业，梦想成为空军飞行员，作为全校唯一的入选者，因为舅舅是右派分子而被宣布不合格。于是去西安军事电子工程学院学习雷达。

凌志军先生描写道：

“18岁的柳传志开始学习妥协，学习克制自己的欲望，学习掩盖自己的情感，学习绵里藏针的境界和技术，学习和自己不喜欢的人打交道，学习做自己讨厌的事情”

1968年，25岁的柳传大学毕业，去了成都的研究所研究雷达系统。几个月后上山下乡去了广东某农场种水稻。27岁时又回到北京，被分配到中科院计算机所

8年的颠沛流离，造就了柳善于在复杂的人际关系中周旋的能力，每面临危机时，他知道如何从有力量的人里获得帮助，最关键的是在见惯种种不平和残忍后，他成为一位“超级现实主义者”。

陈轩认为：

政商界只有“超级现实主义者”才能活下来。超级现实主义者是洞穿了人性和世道之后的状态。也几乎是所有商业见识和能力的根源。

我总结这种人有三个特点：

（1）超级理性客观；对人对事的判断具有冷静的洞穿力，绝不受情感的蒙蔽和影响；（2）一般都是悲观主义者，凡事先做最坏的打算。处处设防，谋定而后动。同类例如安迪格鲁夫、任正非等；（3）大局着眼，隐忍踏实。柳传志坦诚请客吃饭、溜须拍马的时期他都干过。

二、中庸老辣的处事原则

上世纪80年代，刘永好、鲁冠球、史玉柱、荣智健、赵新先、段永平、李东生、张剑、宗庆后、李经纬、怀汉新、何伯权等中国第一代企业家灼灼生辉。中关村的京海、科海、信通、四通也声名鹊起

柳有祖辈父母的加持，1984年10月17日，40岁的柳传志在中科院计算技术研究所的平台上，开始创业。

创业伊始，柳就提出

“既坚决改革，但绝不做改革的牺牲品”、

“既做事又不能成为牺牲品”、

“既义无反顾，又不分道扬镳”、

“既谨慎从事又敢于铤而走险”的原则，

可见柳传志的成熟老练。

柳传志说

“大环境改造不了，你就努力改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会”。

柳永远只做“既力所能及又有利可图的事”

柳传志在新旧制度交错的环境中，充分利用旧制度的资源和新制度的机遇，同时又巧妙地避免了旧制度的僵死和新制度的风险。可谓顶尖高手。

他认为：

这世道的本身不在于一时一事的秉公周正，而在于维系大局的平衡，既然不能智取，那就认罚。

三、公司从来不是家，就是个利益场

公司就是个利益场，1993年四通在香港上市，融资1.89亿，各种挖人才。当时四通的月均工资是1000元，IBM是2500元，而联想只有700元。画饼当然留不住人才。柳传志着急了，开始制定股改方案：将55%归国家，45%归员工。想以法律和道德都能认可的方式来确定和坐实员工的利益。但当年被财政部和国有资产管理局否掉。

从来不气馁的柳传志，利用中科院的利润处置权，柳将利润的35%归员工，其余的 65%上缴财政部。又将35%的分红权作出如下分割：1984年的15位开创者占35%；1986年以前加入的100位员工占25%；1986年以后的员工占40%；这当然是权宜之计。

柳传志目光深远，将员工的分红都攒起来，一直到2000年，用攒出来的小金库，柳终于将35%的分红权变为股权，让自己的创业同伴们一夜之间成为千万富翁。柳是好高骛远与兢兢业业的完美结合，拥有足够的耐心和忍耐力与旧制度周旋，直到达成自己的目标。

和褚时健、李经纬不一样。柳传志成功了。他被誉为商业教父。

“治理一家公司是系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了”。

柳传志说。联想以工资、奖金、年度股权分红、股票期权建立起稳定、成熟、有竞争力和同级不断扩大差距的薪酬体系。

“一分价钱一份货，什么样的薪酬吸引什么层次的员工”，这是规律，也是现实。

四、办公司就是办人

1984年知人善任的柳传志挖来了倪光南，公司成立8个月之后，1985年6月，利用倪光南开发的汉卡，联想初战告捷，拿到55万的订单。活了下来当年联想销售额300万，1986年1800万，1987年7200万，1988年1个亿。汉卡和微机两者为互补品。但平均下来，汉卡在柳传志和倪光南翻脸前，一直能占到35%以上的销售占比和利润占比。

王选院士赶走了一任又一任总裁，倪光南也想赶走柳传志，甚至送他进牢房。媒体认为是知本家与资本家的矛盾，但其实是双方自我定位的问题

陈轩认为：人与人的矛盾都是定位的错误。比如你认为他应该这样，他认为他应该那样，于是矛盾就产生了。清晰的规则和逻辑，清晰的权责边界，是防止小孩打架的唯一方案。

两人的错位中，倪光南认为没了他，联想就不存在；柳传志认为，没了倪光南，他可以找到王光南，但没了他柳传志，联想不存在。中科院是科学家云集，企业家稀缺的所在，自然要站在稀缺的一方。这就是前因后果。

中国器具式的教育制度，从来不缺专业人才，但一定严重缺乏管理人才。管理是如此复杂：激情、上进心、学习能力、表达能力、组织能力、思维的洞穿力、清醒的客观心…，正如柳传志自我定义一样，管理者就是珍珠项链的那根线，没有这个线，就没有项链。

柳倪之争的另一个启示就是：绝对不能以和稀泥的方式处理人事纠纷。如果组织的领导人之间有了嫌隙而无法弥合，必须快刀斩乱麻解决问题。防止员工站队和宗派主义。

在处理杨元庆和郭为的事情上，柳传志匠心独具。“风格无法调和，产权上必须做分割”，恩，这句话是陈轩的原创。

办公司就是办人，一个队伍比一个产品更重要，带出一支能征善战的队伍，公司才能长久。抄产品抄制度容易，你抄个团队试试？

柳传志从自己40年的创业经验出发开始扶持朱立南涉足风投行业：

20%投给行业、30%投给技术和管理水平、50%投给CEO

五、管理的“七寸”

耐心+智慧=生存：做企业就是当农民，要先把地种好。（即“建好篱笆，守住光景”）。将员工的期望和企业的目标融合起来。一切企业管理的根源是文化问题。企业是一种团队生产，追求的是整体和长期利益，绝不允许任何‘野狗’败坏团队文化。（企业文化的入模子培训）

柳传志认为：管理有三个核心矛盾

地基层矛盾是重中之重：（机制、体制、管理理念和方法论）流程层面矛盾：（物流、资金流、信息流）运营层矛盾：（采购、研发、生产、销售和服务等）。

地基层面的管理，是破解中国企业管理难题最为重要的部分，9个字可以解决问题：建班子、定战略、带队伍。

柳传志为联想制定了5大天条：1不利用工作之便以权谋私；2不收受红包；3不从事第二职业；4工薪保密；5不泄露公司机密；

对干了三分说自己是七分的人要格外警惕，特么特别容易破坏团队氛围和文化。对干多少说多少和多干少说的人，要鼓励并予以重用。如果一件事，没有扎扎实实做到位，就说明这个人能力有限，心态有问题。

六、复盘、补台和拐大弯

复牌是不断总结、提炼、并将个人能力转化为组织能力的过程。下完一盘棋，从头到尾再打一遍，了解犯了的错误，成功的经验是什么，要把经验和教训总结出来。

补台：上级交代重要项目后，执行时团队会有两名成员分别担任A角和B角，共同对一件事情负责。A所有工作要与B商量，当A出现问题，B要时刻顶上。

拐大弯：做事情要善于拐大弯，越是艰巨的任务，越是要分阶段、分步骤地逐步实现而不是一蹴而就。

总之，刘的家族传承和年轻时的经历，让他成为一个政商结合、精通人性的人物。

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