随着地产规模的收缩，很多地产运营人都在焦虑。

有人说，高周转时代结束了，没必要做大运营了。

有人说，现在项目资金监管很严格，没法去调配资金了，集团运营是不是没了用武之地。

有人说，运营映射房企快而有效的发展局势，现在企业不以规模为重心了，运营也就边缘化了。

地产运营，因行业收缩运营无法创造价值了？恰恰相反！

随着地产从“黄金时代”到“白银时代”到现在的“黑铁时代”，各企业战略焦点和工作重心确有调整：

首先，各房企收缩投资，房企普遍缓拿地或少拿地，多数房企新增土储同比负增长；

其次，各房企减缓开工节奏，更注重“产-供-销-回-支”的匹配，更注重内源性现金流的安全；

第三，各房企更关注城市布局、营销力和产品力提升，更聚焦客群的研究。

各企业的导向概括为六个字就是“精准、精细、精益”，而“规模做大”为外功，“业务做精”为内功，运营从一开始更关注的就是内功的修炼。

在目前的行业形势下，运营自身的困惑、顾虑主要源自行业的动荡，源自行业变动下对于自身定位的不自知，源自对于自身调整的不自省。如何透过表象看到职能的本质是运营当思考且持续思考的问题。

今天，笔者就来分析一下，在当前市场和行业形势下，运营该如何认知和调整定位，如何调整工作重心，以更好地发挥内在价值。

运营定位

从“大而博”向“强而专”转变

运营究竟是做什么的，很多运营人对自身定位并不清晰。

拿单项目工作来看，项目核心主线即是研发“合适的产品”，用“合理的成本”盖出来，以“合情的价格”卖出去，可是研由设计负责、盖由工程负责、卖由营销负责，运营均不是直接管理及执行部门，那么其核心价值在哪里呢，大概可归纳一下两点：

首先，整合和调度资源，实现1+1＞2。

借用神雕侠侣中金轮法王对杨过有的评价：“杨兄弟，你的武功花样甚多，不是我倚老卖老说一句，博采众家固然甚妙，但也不免驳而不纯。”

同样，在项目经营过程中，各职能有各职能的职责，各有自身资源和专业优势，但是“如何取各派所长，自成一家”，是运营价值的核心点之一，运营需提供全周期、全专业的视角指导各专业经营动作，使各专业资源充分发挥自己的功能，使各项资源精准匹配发挥最大的作用。

第二，推动各专业战役有序达成经营目标。

项目的成功来源于战略、战术、执行的有机统一，在集团战略的引导下，各作战单元虽可根据政策、市场、竞品变化灵活调整战术。

但为了赢得最终战役，实现既定的经营目标，需运营及时对各项专业指标跟踪、分析、预警、纠偏，及时站在全局角度复盘原定战术的执行偏差，因此，在经营最优的基础上推动各专业战役有序达成，是运营价值的另一核心点。

为充分发挥“精准匹配、有序衔接”两点核心价值，运营需重点关注以下三类重点工作，具体可归纳为协同、意识和机制三个关键词：

一、协同，更关注跨专业的经营协同

① 业务策划协同

关注项目整盘如何推演，运营在项目开发各关键阶段需组织各专业进行全盘推演，如组织拿地后的经营策划会，过程中的全景异动评审会等，重点推动各专业充分论证操盘策略和协同要点，并在各专业范畴基础上差缺补漏，实现经营最优＞条线最优。戳我，进度可知可控，杜绝延期交付

总的来说，运营出卷，各职能答卷，决策层阅卷。

以拿地后的经营策划会为例，在拿地当日运营即需排布会前各专业工作安排，拿地后15天内充分交圈，逐步固化定位、方案、成本、开发节奏等核心结论，或设置调整边界。

示例：经营策划会前工作安排表

同时，在经营策划过程中，运营需重点关注两项内容。

一是交圈，运营主责评审工程节奏、供货节奏、销售节奏、展示节奏的协同性，封顶节奏（工程）、去化节奏（营销）与按揭节奏（财务）的协同性等。

二是全面，运营事前明确各专业策划内容，既要避免专业内容冗杂，也要保证核心内容没有缺失，有效防止在专业衔接地带，各专业互认为由对方策划，最后谁也不做的现象。

示例：供货-工程-展示计划编制指引

② 节点计划协同

虽然运营已从计划运营阶段进化至大运营阶段，计划管理依然是运营管理的重要抓手，运营自身需充分论证总控计划（即含各专业专项计划的综合计划）的合理性，充分交圈，善用工具监控各专业计划协同执行。

搞清开发过程各专业各级节点的逻辑关系，依然是运营的基本功。

③ 动态信息协同

决策的精准来源于信息的全面、准确和及时，而运营即是各专业信息的集合点，这里重点强调各专业条线信息的及时交圈，运营作为非业务部门，需借助策划报告、总控计划、信息周报等工具，定期与各部门沟通业务进展，及时判断协同偏差，及时组织专题会议交圈纠偏，并对会议决策关键事项跟踪到底。

运营作为信息中枢，需时刻掌握最新、最全、最准的信息。

为规范信息协同行为，规避信息延迟获取、杂而无用的情况，运营可编制“信息交圈指引”，如将项目分为方案阶段、首开阶段、建设阶段和交付阶段四个阶段，分别明确各阶段各专业需提报的信息清单。

同时，明确交圈时间为常规节点周度交圈，特殊节点即时交圈；并由运营建立定期决策会议机制，每周固定时间集合主要决策人员集中决策。

另外，随着各企业数字系统的建立与完善，数据类指标逐步由线下向线上转变，运营需掌握各主要业务系统的逻辑，快速熟练的在各业务系统提取所需数据。

示例：信息拉通指引（首开部分-1）

示例：信息拉通指引（首开部分-2）

二、意识，更关注方法论的建立，困难的问题简单化，复杂的问题条理化

① 有标准的按标准

运营作为企业的裁判员，需熟悉集团各项制度标准要求， 除运营自身制度标准外，仍需关注示范区、首开、交付、红线等业务管理标准， 因一个业务的标准可能涉及多专业，如示范区相关标准，可能营销、设计、产品、成本分别发布，因此运营需熟悉各专业规范，以输出全面精准的意见。

各类标准、红线是运营管理抓手之一，运营需全面熟悉。

以首开为例，某项目因展示区节点滞后而导致在原经营计划首开节点蓄客量不足，为保证年初责任状中节点达成率得分，项目拟保首开时间节点，降低首开去化量。

而集团投资、营销分别对首开效果设置了管理要求，投资以首开推货金额及首开去化率为关键指标，投资兑现分数中占比30%，而首开时间仅占比5%。

营销也明文规定如首开效果存在异动风险，需专项报集团评审决策后另行决策首开时间。

统筹考虑后，为保证节点达成率而强行首开明显不是最优选择。

同时，运营在熟悉各专业规范后，也可定期对全员宣贯，在专业协同的同时提升全员的执行意识和红线意识。

示例：运营首开-交付制度宣贯目录

② 善归纳演绎，重结构逻辑

运营作为参谋团，需强化自身分析能力，可快速找出复杂问题的关键信息，可全面的列举问题解决的可能路径，可辩证的分析决策事项的可能风险，充分发挥“分析仪”的作用。

业务可以考虑的更专业、更细致，但运营可以梳理的更清晰，更有逻辑。

举例来说，专题类会议通常由各专业发表意见，最后由运营总结得出会议结论或明确后续工作要求。

如某项目去化不佳，某部门认为是产品力不足需提升装标，某部门认为现有标准对于客户敏感点已覆盖无需增加成本，某部门认为是竞品降价需调价换量，某部门认为是中介点位过低客源被分流，争吵不休。

为避免会议冗长且议而不决，运营需针对各部门意见在会中即时归纳，可得出结论的直接固化结论，不可得出结论的列明清单，由相关部门整理数据后再行上会，提升会议效率。

三、机制，更关注机制优化，更好的为领导提供经营决策依据

① 经营复盘

各项目的定位、设计、开发节奏等方案的确定一般需多轮决策会议明确，运营需跟踪各次决策类会议的演变，追溯各次演变的逻辑，结合项目实际达成，复盘各次决策演变，指导后续经营决策；同时针对经营过程中的偏差事项，需及时展开事项/管理动作复盘，在后续管理工作中予以优化。

停下来、回头看，运营需关注知识及经验的沉淀。

如某项目按计划取得工规证，但在市规自委办理按照规划批复面积调整出让合同手续时，经办人发现工规证批复建筑面积与规划意见书地上建筑面积不符，最终致规证重新办理。

事后运营及时组织相关部门进行事项复盘，发现项目方案报批时，由于设计部门在进行方案设计时追求建筑面积最大化，把各项指标均用到极致，在进行地上建筑面积计算时按照用地面积×容积率得出地上建筑面积，即拟按此申报规划方案。

但前期部门忽略了规划意见函中明确的住宅地块地上建筑面积的要求，未及时交圈核验，导致工作反复，增加了时间及人工成本。

鉴于此复盘结论，运营在周度例会基础上，新增报批关键节点交圈会议，明确参会部门，以较小的管理动作规避返工风险。

② 全景刷新

全景聚焦项目最终的经营成果，如净利润、IRR、股东收益等， 项目会在过程中动态预估项目经营指标达成情况，但未发生部分如何预估，如销售价格、后续销售流速、成本支付等，需运营明确规则，使统一规则下动态测算更加接近项目实际值，并通过不同规则的设定研判项目经营风险。

一定规则下，运营可通过比较分析法发掘潜在的风险，认清问题本质

③ 工具优化

运营需更关注工具的建立及优化，如供销存回工具、经营策划工具、总控计划工具、数字系统工具等。

既有助于清楚展示决策所需各项关键信息、合理分析经营过程各项指标，又能减轻人为工作量，通过管理工具实现既能想的清，也能说的清，更能看的清。

系统分析需要工具支撑，运营需持续优化管理工具，简单而有效。

示例：供销存回工具总图部分

④ 考核激励

运营需以经营目标为导向，针对性、引导性的制定考核激励方案，进而更好的激活组织动力、促进团队协同、强化经营意识，将管理手段转化为激励机制，是运营工作得以落地的重要手段。

设置合理的机制，激发团队的努力，是运营促目标达成的核心抓手。

以股东回正节点为例，为确保目标达成，运营需通过 “先倒推，再正推”的过程将指标拆解至各专业，先进行倒推是要确保经营目标实现有效分解，而再进行正推是保障工作开展的逻辑合理性，最终实现目标的可视化。

如运营将某项目股东回正划分为三项目标（销售回款、按揭、开发贷）、十二项具体工作（涵盖营销、工程、前期、财务部门），并为各具体工作设置单项的奖惩金额，以三项目标作为奖惩兑现的准绳，使得各部门清楚了解自身工作对于项目推进的意义，实现合力。

示例：股东回正经营指标分解

业务重心

从大运营到大项目运营

除了定位层面，在具体业务上，运营的重心也将逐渐从大运营回归到大项目运营。

一方面、随着新拓项目减少，多项目统计学的作用渐渐减弱，单项目分析破局更加重要，故而运营在业务层面需更聚焦项目的各项经营动作。

以开发效率分析为例，以往会从城市层面分析各年开发效率的趋势，以指导后续投资项目节点目标的制定，现在更应聚焦单项目的开发路径，推演单项目计划的实际达成路径，实际案例对于指导项目实操更有应用意义。

示例：从统计性分析至单项目分析

再以经营指标监控为例，以往会以区域/城市/事业部为单位，统筹分析此架构下整体的经营情况，整体的货值偏差、成本偏差、利润偏差等，现在需更聚焦重点项目，系统性完成单项目复盘、改进、决策及破局工作。

另一方面，运营需深入介入典型业务场景，以规避项目风险。

主要包括“首开”及“交付”。

“首开”，即以销售目标达成为核心。

运营在“首开”节点前后需统筹关注定位的准确力、产品的适配力、节奏的合理力、展示的支撑力、策划的打动力等，及时跟踪不同时点、不同决策场景下的决策调整，及时评估首开的效果。

具体而言，运营在该节点的工作主要包括：

第一，前端合理规划分期，充分考量项目体量、竣工验收、施工组织、市场容量、展示路径、税务筹划等影响因素，为首开批次的灵活机动奠定基础；

第二，中端及时跟踪纠偏，在首开前一系列专业决策会中，一般仅运营为全程参与的职能部门，针对各专业会议中的决策异动，运营需及时提醒纠偏，避免发生如设计调营销既定户型、营销调成本既定装标等因不在同一专业会决策，各专业互不知晓的事件发生；

第三，后端及时复盘，及时评估首开效果，明确未开发分期是否需优化定位、已开发分期是否以销定产、是否需赶工加速供货等。

“交付”，即以客户满意度为核心，运营在“交付”前统筹关注进度的可控度、品质的呈现度、策划的细致度，并系统排查各类风险，包括前端验收风险、品质风险，中端组织风险、拒收风险，后端客诉风险、维修风险等，并在“交付” 后及时评估交付效果。

具体而言，运营在该节点的工作主要包括：

第一，事前系统盘点各类风险，诸多标杆房企都有较为成熟的风险筛查清单，运营在交付前6个月、1个月需分别组织相关部门系统的筛查交付风险，整理任务清单督办整改；

第二，事中组建交付敏捷小组，针对突发状况及时明确主责部门、及时会议决策并出击解决；

第三，事后由运营对于整盘经营成果开展复盘工作，由运营负责经验教训的沉淀、总结和传承。

未来运营走向

总的来说，黑铁时代，基于房企对自身内功修炼的需求，地产运营在其中起到的作用会更大，反而会变得更重要了。那地产运营如何把握住时机呢？

首先，善于任势，灵敏掌握政策、市场、行业动向，利用“势”的杠杆作用助力项目破局，避免闭门造车。

其次，善于击虚，运营不再点到为止，更应刨根问底，不断寻找业务层面、项目层面的薄弱点，抓住问题持续改进。

第三，善于并力，针对关键任务集中资源重点攻破，针对非关键任务避免过度消耗能量，实现资源最优匹配。

理清迷思，寻求破局之道，欲先胜，先为不可胜。

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