刘明明，新时代造纸行业的“她力量”（刘明ig）

第 148 期

站在中国新时代的风口，女性创新创业迎来了难得的发展机遇，广大女性同胞们正以她们特有的智慧与魅力，积极投身社会的火热实践，在为社会创造经济财富的同时，也成为自己命运的主人，创造出精彩的人生。

今天和大家分享一位在造纸行业中做出特别贡献的人——刘明明。

刘明明女士被誉为影响中国纸业的三大杰出女性之一，同时还曾多次获得其他荣誉包括“亚洲最具创新的女性企业领袖”、“中国十大杰出女性”、“中国十大杰出女性企业家”、“共和国功勋人物”、“上海市杰出商界女性—杰出领导力”、“旭茉成功女性”等。

上世纪六七十年代，一场政治运动让刘明明被迫离开父母，到遥远的内蒙古自治区下乡插队。从高干子弟到下乡插队，许多与她有着相同经历的人都曾抱怨。但乐观的刘明明却从一开始就认为，这对自己绝对是另一种机会。

回城后，刘明明被分配到机关做文秘工作。慢慢地，她愈发感觉机关工作对自己天性的束缚，于是有了辞职的念头。

在以男性精英为主的商业社会，一名女性管理者建立自己的领导力并非易事。

刘明明是个明显的例外。她的第一份工作是在四通公司做软件程序员，但很快意识到自己更适合做销售以及管理工作。“不要怕吃亏，最终把事情做成，你高兴客户也高兴是最重要的。”这位只有本科学历的女性此后的经历就像一个逆风飞扬的故事，1994年到1998年，她担任中德合资的云南红塔兰鹰纸业股份有限公司总经理，让其很快扭亏为盈。之后成为德国造纸机械巨头福伊特（Voith）北京代表处首席代表，并在今年升任福伊特亚洲区总裁。在此期间，福伊特在中国的雇员也由7个人发展到1000多人，在中国高端造纸设备市场占据50％以上的份额。

在刘明明看来，所谓的外企天花板是否存在，关键在于它在你的思维中是否存在。“你脑子里不存在它就不存在。”刘明明说，“但首先你得先付出，你要传递你的成功，给人以信心。在这方面，我很张扬，我不赞同低调，也不会为所谓的中庸之道而把我的想法藏着掖着。”

1998年加入福伊特之前，她在中德合资的云南红塔兰鹰纸业股份有限公司做总经理。当她们决定购买一批设备时，才听说福伊特这家公司。刘明明带队去考察了一下，感觉非常吃惊，福伊特规模非常大，技术也很先进，所以她很纳闷它为什么在中国就没什么生意？

最后，福伊特并没有成为她们的供货商。问题在于对方做事很没有弹性，方案很完美，提供的服务远远超过她们的要求，但价格很高。而最后胜出的公司提供的价格和方案却是最适合的。

虽然丢了单子，但福伊特觉得刘明明做事情干净、不搞猫腻，于是又找到她，希望加入他们，做北京代表处的副首代。福伊特在中国的问题不是技术，它缺的是好的销售和管理人员，缺少一个人来制定一个正确的策略开拓中国市场，刘明明认为这是她的强项，但她必须当“正”的，不当“副”的。否则，功夫都将花在沟通上。

在博士遍地的德国公司，像刘明明这样的本科学历算是少之又少。在面试时，刘明明跟他们解释，过去的5年她可以用来拿一个博士学位，也可以交出一份类似在兰鹰纸业做总经理的工作能力证明，她觉着后一个更有说服力。

两个小时谈完后，福伊特高层当场就拍板决定聘用她。所以说，很多人都说是白日做梦的事，你也可以做成，关键是你得敢去做。

最初，福伊特中国办事处主要是销售，刘明明的首席代表，更像是中国市场的销售总监，所有的技术资源是总部掌握着，每一个项目的最终决定权也都在总部。刘明明说，面对客户、面对市场都不难，许多时候，说服总部反而成了项目谈判中最艰巨的工作。 

2000年，有一个和老板吵了三次的项目，让刘明明至今记忆犹新。刚开始在北京，市场并没有完全打开，结果正好当时国家推出了一个技贸结合的项目。就是让跨国企业转让一部分技术，然后把项目合同给你做。这种在当时颇为流行的以技术换市场的项目合作方式，遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。

第二天，刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判，再一次证明了她擅长把握大局的清晰思路。她分析说，总部的顾虑无非两个：一是担心核心技术流失。把中国企业培养成了以后自己的竞争对手；二是对中国政府的诚信有所担心。技术转让出去之后，合同究竟能不能拿到？

刘明明说，按通常的眼光看，我是越级行事了。但我根本没有考虑我是不是得罪老板，我是在为公司的利益谋划，不是为某个人。不因为你是我的老板，我就放弃这么大的业务，我一直要奋斗到最后，这就是我的性格，永远不会改变。

从1998年到2002年，刘明明带领团队成功开拓了福伊特的中国市场，其中包括2001年获得华泰集团10号纸机订单，也是亚洲第一台“同一平台”概念纸机，以及获得博汇纸业1号板纸机订单、2002年获得理文纸业4号板纸机订单等等。

刘明明在多次演讲中都提到过“复盘”对于个人个企业的重要性，接下来分享几个复盘的方法：

1.复盘模型

复盘分为四个步骤：

第一，回顾目标。

复盘是围绕目标展开的，回顾目标，不是复盘时现想的目标，而是再现当初设定的目标是什么。

很多企业的管理者和员工，其实目标管理存在很多问题，常见的是目标不明确，目标不合理，目标未分解，这样就缺乏了目标的指引作用，自然会影响目标的有效达成。

回顾目标，可以帮助我们审视目标管理存在的问题。

第二，评估结果。

回顾目标后，对照目标逐一评估结果。如果目标是明确的，评估结果，就可以计算结果和目标的正负向差距，也可以计算目标的达成率。

然后，可以聚焦结果和目标的主要差距，锁定复盘的重点。

第三，分析原因。

通过分析，可以知其然知其所以然，分析时，围绕评估结果时，锁定的复盘的重点展开。

如果结果超出目标，主要探寻成功的关键要素；如果结果低于目标，主要探寻失败的根本原因。

成在哪儿，败在哪儿，通过分析，一目了然。

第四，总结规律。

在分析原因的基础上，形成有的放矢的解决方案，并总结经验教训，探索规律，沉淀和迭代攻略，支持更有效地制定和达成目标。

基于复盘模型，联想还设计了复盘报告模板，在做业务复盘、项目复盘时，可以按照模板展开，成为支持复盘的有效工具。

2.复盘的三个关键词

① 事在人为

联想有一个投资理念，即“事为先，人为重”。

当投资一家企业时，联想会从“事”的维度评估，这是不是一个好的行业、好的赛道、好的生意，好的商业模式，好的战略？

如果以上都成立，这个战略是不是能够真正落地？这件事是不是真正能做成？关键还在于人，所以“人为重”。

而“人”的维度就是创始人、一把手、核心管理团队和骨干团队等等，我们观察与评估这些参与者能不能把事做成。

以事、人、为的动态有效匹配规则下，复盘一件事情的结果不够好，就要层层剖析，发现问题所在——是“事”的问题，“人”的问题，还是“为”的问题。

只有做正确的事，选正确的人，正确地做事，才能带来正确的结果。

② 知易行难

如今提起做复盘，人人皆知，操作起来却个个不同。越是简单的方法，越是在实践中才能产生真知。

复盘在实操过程中，有着非常丰富的体系需要学习，关键的脉络需要打通，加之长时间的积累才能形成自身的核心经验。

学习复盘方法论，好比在驾校学开车。学完理论课后，似乎觉得有一个方向盘、刹车、油门、反光镜加上自动档，就能上路行驶。

看起来很简单，其实应对各种实战的场景和复杂的路况，想把车开好，还需要长时间的积累，即使在驾校受过系统的训练，科目1、2、3都已经通过，也拿到驾照，很多人还是不敢上路。

因为除了复杂的路况，还会面临高速、高架、山路、夜路、下雨等状况。在驾校的模拟环境里没有体验过的场景，都需要大量时间积累实际经验。

就如要真正做好复盘，知和行之间存在着很大的鸿沟。初步学习操作，应该在实战场景中，通过实践完全走通，才能达到良好的效果。

③ 重在落地

复盘要形成一个闭环。复盘不在于复盘会开得多么热闹，也不在于复盘报告写得多么漂亮，而是在于复盘要真正的落地，要产生实效。

很多企业在复盘过程中，会有一些困惑，“老板很重视，高层都亲自推动，我们也花时间做复盘。会也开了，报告也写了，可是复盘的成效在哪里呢？”

其实，很重要的一点就是把闭环打通，把复盘的结论在后续实战中进行落地，跑完最后一公里后，才能够看到复盘产生的威力。

落地是一个非常重要的环节。复盘不能流于形式，也不是在应付工作，只有理解了复盘真正的意义，才能做到实处、做到位，实效会自然显现。

复盘结果落地的过程，就像跑步健身，健身对健康很有帮助，跑步是健身的一种特别有效的方式。但是，今晚跑个5公里并非明天就见效，身体就会马上有所变化。

这需要有一个积累的过程，只有在落地的实践中坚持，保持信心，一旦奠定好基础，后期成效会特别明显。

对于复盘，只重视，不落地；只喊口号，不出实效；都是自欺欺人，还不如不做！

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