京腾计划(京腾计划的合作模式)

2023年电商迎来久违的平台战，京东率先开火，上线了“百亿补贴”。这场价格战，京东筹划已久。去年双11期间，刘强东就在邮件中痛批高管，他说“京东正在失去价格优势”。再后来，刘强东通过一系列铁腕手段对京东进行了风纪整顿。

疫情三年，京东的表现可圈可点：2022年，京东营收突破1万亿，增速9.95%，远超阿里3%的增速，也高于2022年电商行业2.1%的增速，刘强东急于发起价格战，多少让人疑惑，更何况，京东要挑战的甚至不是阿里而是拼多多？

根据测算，2022年底，拼多多活跃买家平均GMV是3823元，京东的则是3515元。

从刘强东在过去几个月的发言和行动来看，“百亿补贴”的原因也很简单：尽管京东在营收方面表现稳健，但拼多多、抖音已经完成了对京东的战略合围与遏制，京东的战略空间已经被严重压缩。

京东正在从第二大电商平台变成第四大电商平台。换句话说，京东被逼到了墙角，价格战是破釜沉舟的放手一搏——2022年Q4是京东的转折点，该季度京东自营仅实现了1.2%的增速。

围绕京东的话题很多，比如，市场一直困惑，京东为什么就是做不好直播电商？这个问题背后是另一个问题：为什么京东会在过去几年接连错过了两个“天赐良机”的大好机会？

京东错过的第一个机会是微信。作为腾讯在移动时代最早投资的电商标的，近水楼台的京东，并没有利用好微信资源，反倒成就了拼多多。

第二个机会是2020年开始，阿里在一系列的内忧外患中震荡，反垄断调查和罚款，“二选一”的终结，再加上疫情冲击，京东本应该“躺赢”，是获利最高的，很可惜，京东还是没能抓住机会。这个机会给了抖音电商。

从2015到2022，京东为什么会连续错这两次“天赐良机”？

回答京东错失良机之前，我们可能要先回到电商的定义。什么是电商？电商是线下零售及零售市场的互联网映射和放大，始终围绕“人”、“货”、“场”的持续经营。这个电商的基础定义，是解读京东战略性失误的密码。

京东的基因是零售、供应链。这一基因塑造了京东，也限制了京东。京东和淘宝的差异，是零售互联网化和零售市场互联网化的差异。这也是京东和拼多多、京东和抖音的差异。尽管京东很早就开始了POP的开放，尽管阿里、抖音也在做自营，不过，京东的零售基因要高于零售市场基因。京东的核心是“控制”，这种控制既体现在供应链端，也体现在它的仓储物流和运营管理上。“控制”的优势是企业有更多的自由发挥的空间，这也体现在了京东在过去3年的稳健增长上，这种“控制”匹配于零售线上化，并不匹配于零售市场的线上化。京东一直存在着自营电商（零售互联网化）和平台业务（零售市场互联网化）的矛盾和冲突，刘强东也坦言，“自营和 POP 就是竞争关系”。

一句话，京东做得好零售，却做不好零售市场。

京东两次与机会擦肩而过，是人、货、场的问题。第一次是战略的失误，源自刘强东个人的“执念”和“偏见”，第二次则是受限于京东的企业基因。

电商是线下零售及零售市场的互联网映射和放大，这也意味着，电商市场不同于其他更容易实现赢者通吃局面的互联网领域。电商市场的竞争会一直存在，电商也只会出现阶段性领先市场的平台。新平台的涌现，是必然，平台企业间的博弈，更多的是遏制。

从某种意义上来说，拼多多的崛起，未必是阿里的失策，但一定是京东的战略失误。

借用某位电商大佬说过的话，“人一辈子输就输在看不见、看不起、看不懂、来不及”。京东错过微信生态，输给了拼多多，也经历了这四个阶段：2015年到2017年，是看不见，2017-2018年是看不起，再后来是看不懂。当然来不来得及，尚未可知。

拼多多孵化是从2015年开始，也这一年，腾讯与京东启动了“京腾计划”。2016年，拼多多与拼好货合并，此后，腾讯入股，与此同时，京东与今日头条宣布战略合作，推出“京条计划”。拼多多的崛起，是在2017年，这一年，京东先后与百度、360，达成战略合作，推出一系列的“京X”计划。

2015年到2017年，拼多多从零开始做到了3亿活跃用户，京东2015、2016、2017三年的活跃用户数是1.55亿、2.27亿、2.925亿。京东虽然也在增长，效率却明显不如拼多多。从用户画像来看，这个时候两个平台还在各自的市场抢跑，它们的用户重合度并不高。但拥有微信一级购物入口的京东，却舍近求远地做了一系列“京X”计划，的确像是“拿着金碗讨饭吃”。

现在回看移动互联网，业内对产业趋势和发展其实存在着严重的误判。误判的表现是2015年开启的合并潮，滴滴合并快的，58合并赶集，美团合并大众点评，在此后的创业浪潮，无论是O2O、外卖、无人零售、智能穿搭等等，始终聚焦在城市市场。这种误判，体现在电商平台，是2015年的超市品类大战，2016年开始的新零售之争，2017年的二选一等等，一系列的平台较量，都是聚焦在城市人群，忽略了广袤的“下沉市场”。事实上，移动时代的新平台都是在2015年之后才崛起的——字节跳动成立于2012年，但字节真正跻身互联网一流平台却是在2017年之后。

2016年或许是京东历史上最重要的一次转型。京东在4月关闭了拍拍网，主导了京东到家与达达网的合并，在6月，京东收购1号店，沃尔玛也入股了京东。

事实上，早在2016年京东就上线了拼购业务，但内部并不看好拼多多，有高管认为“拼多多模式简单粗暴，低价策略吸引的都是价格敏感性客户。这注定了中高端人群也许永远不会去上面买东西”，这一观念的源头是刘强东。在京东和刘强东的眼里，只有阿里。这是刘强东的执念。直到2017年，京东才真正有了危机感。2017年发生了两件改变平台格局的事，一是天猫GMV增速超过京东GMV增速，“终结了追赶者故事”，二是京东在7月召开的中期战略会上，一致认为，京东的战略拐点来临了，“下半场属于无界零售”。

“新零售”是阿里在战略上给京东挖得一个“天坑”。在面向线下传统商超的投资中，京东囿于资金规模，相形见绌，也是这个时候，京东不得不联合腾讯一起投资线下。

2018年1月，京东与蘑菇街成立合资公司，再度试水社交电商，这年618，刘强东在中欧商学院分享时说，“社交电商的最大问题还是传统电商十几年没解决的问题，存在大量的假货、劣质货”，“假货现象在社交电商中更加普遍，商品价格便宜到一定程度时，对消费者没有好处，是浪费了钱而不是省钱”。在美国接受采访时，问到拼多多，刘强东与往日信心满满一样地说，“不论零售商业现在和未来怎样改变，有三家事从来没变过，对于消顾客来说 他们只在乎质量、价格、服务，所以，我不是很在意不同的商业模式，我只在意顾客的体验，如果你在中国购物过几次，也许只要三次，你就会有自己的答案了”。

当刘强东还在看不起瞧不上社交电商的时候，市场即将给他迎头痛击。

2018年7月，拼多多在美国上市融资，2个月后同样在美国发生的“明尼苏达事件”，也是这个时候，市场的天平正式开始往拼多多倾斜。面对拼多多的气势如虹，京东不得不在2018年12月再次重启拼购业务。次年的2019年5月，与腾讯续签了微信入口的战略合作后，京东把微信的一级购物入口给了“京喜”。这是京东第一次正视拼多多，但为时已晚。

也是2019年，拼多多开启了“百亿补贴”，百亿补贴的品类很多都是数码3C。据拼多多2019年Q3财报数据披露，“百亿补贴”入口的日活用户突破1亿，参与该计划的国内外品牌超2800家，补贴商品2.3万余款，截止2019年的6月，拼多多的GMV中，一二线城市的占比就已经达到48%。

“坑灰未冷山东乱，刘项原来不读书”。

追赶阿里的“执念”和对拼多多的“偏见”，是京东败给拼多多的根源。从2019年618拼多多开启“百亿补贴”，直到2023年3月，京东才正式上线自己的“百亿补贴”，严格来说，京东的价格战，迟到了至少3年时间。

有人把拼多多的崛起归结于微信的流量扶持，腾讯战略投资给了拼多多在微信社交网络畅通无阻的“豁免权”。这一结论其实无法回答，为什么拼多多可以，京东不可以？为什么京东还要去做一系列的“京X计划”去买流量？

拼多多的崛起，其实是在电商模型上对京东的颠覆。京东的模型是GMV=流量*转化率，拼多多绕开了流量，或者说，通过拼团让利的方式借助微信社交网络产生了源源不断的流量。

商业模式的本质，是分工问题。新的商业模式，就是新的分工形态，也是效率革命。作为挑战者，新的平台必须要建立一套比以往更有效率的分工。在供给或需求端，或者是信息流、物流、资金流端做新的效率分工。拼多多在供应链端的确是“聚划算”模式，C2M，它也在需求端实现了全新的分工形态——或者说，是“淘宝客”的迭代升级，拼多多构建起一套点对点的基于微信关系链的社会化“淘宝客”体系。

现在来看，如果没有2013年淘宝和微信的断链，或许现在的电商平台会是另一个格局。为什么，阿里在2019年重启聚划算，给足资源之后，却最终铩羽而归？答案是，聚划算在供应链端对标拼多多，却无法在信息端实现拼多多流量和信息效率的超越。聚划算跟京东一样，也是困在了传统模式。

京东的传统是“物以类聚”，底层是货，拼多多则是“人以群分”，基础是“人”。京东的模式，购物是流量的终点，但对拼多多来说，购物既是流量的终点，也是流量的起点。京东看重的是“货”，京东的经营基因是如何琢磨采购哪些畅销商品用合适的价格更快的快递配送到消费者手上。拼多多看重的是“人”，通过拼团了解人，通过人去推荐货。

如何让购物变成持续经营的起点而不是终点，是传统平台亟待解决的命题。

从2015年前后的对标淘宝/天猫，到“百亿补贴”追赶拼多多，京东始终都困守在“规模经济”的窠臼，始终无法完成“网络效应”的跃迁。从某种意义上来说，阿里、拼多多、京东、抖音这四个电商平台，京东是最不互联网的。

京东的“百亿补贴”，选择与拼多多正面交锋，是“在错误的地点、错误的时间，同错误的敌人进行的一场错误的战争”：拼多多固然是抢走了京东部分市场，但真正扼主京东咽喉，压制其战略空间的，其实是抖音电商。

根据测算，2022年抖音电商GMV1.5万亿左右，较2021年增长了近70%。与之同步的是，京东营收增长率2021年的27.59%下滑至9.95%。拼多多与抖音，都有对京东的侵蚀，当然，也有来自美团、天猫超市等平台。拼多多对京东的威胁是现实的，抖音对京东的侵蚀，却是隐性且长久的遏制。几个电商平台里，京东从自营起步再后来做了POP平台，阿里和抖音都是先做平台再切自营，拼多多是目前唯一没有做自营的。

2022年的抖音，气势如虹，从“兴趣电商”升级到“全域兴趣电商”，以及涉足直营业务既是抖音ALL in电商的注解，也是抖音战略软着陆的成功标志。传统互联网有门户、社交、游戏、电商的概念划分，每家公司都会对号入座，战略层面做取舍。不过新生代的抖音和拼多多，都不会自我设限，企业文化也极度务实且激进。张一鸣在2021年的时候曾说，他不喜欢ALL in这个词，倡导平常心，彼时尚未改名抖音集团的字节跳动，其实在每一个赛道都在All in。

抖音对电商，是念念不忘：早在图文时代2014年，今日头条就推出了“今日特卖”，在2016年推出与京东合作的“京条计划”，在2017年上线了电商广告系统“鲁班”，在2019年上线了“抖音小店”，2020年，抖音推出罗永浩，手起刀落就切断了电商外链。无论是在字节跳动时代，还是抖音时代，京东和它的合作都不错。

抖音电商的崛起在削弱阿里平台毛利的同时，也遏制了京东的战略增长。现在的互联网其实已经不存在游戏、社交、电商、门户这样的分别。电商平台混战，是互联网走到了增量市场的尽头，互联网的尽头是电商。这是产业的必然。每个平台都是围绕企业预算的佣金和广告，服务平台用户的衣食住行和吃喝玩乐：抖音、腾讯、阿里、拼多多、美团、京东、滴滴等等，限制企业“业务半径”的是企业的“管理半径”。

京东的式微，从某种意义上来说，也是非战之罪。

倘若单独来算电商平台，京东电商行业属于一流行列，但互联网平台中却要排到第二流的阵营。消费者的消费预算就是那么多钱，企业的市场投放也是那么多钱，平台之间最终比拼的是彼此的份额占比。抖音电商的崛起，抢了POP商家，也抢了品牌的市场投放。

淘宝系每年Top1000的商家中，迭代更新占比维持在30%-40%区间，供应链合理的淘汰和竞争，对淘宝来说，是维持其平台活力的必须，对抖音、拼多多来说，则是借势的基础。市场永远处于不断寻求动态平衡的状态。抖音Top1000的达人，其实也保持着类似的一个迭代速度。活跃在抖音的达人和MCN机构，也是一年换一波。能长出“新品牌”，长出“新东西”，是生态健康的标志。几个电商平台，淘宝能成就“新品牌”，拼多多能成就“新品牌”，抖音也在成就“新品牌”，长出“新东西”，但很少看到京东平台有新品牌和新模式的诞生。

据“晚点”报道，“京东这次百亿补贴的目标是保持约 90% 的商品价格与拼多多 “百亿补贴” 商品持平，其中有 10% 更能抢占用户心智的商品则要比拼多多更便宜”。

历史不会简单的重复，但总是压着相同的韵脚。2015到2018年，京东只盯着淘宝/天猫，忽视了拼多多，这一次，似乎还在犯同样的错误，聚焦在拼多多的时候，却忘了抖音电商的存在和威胁。京东可能真的会变成名副其实的第四大电商平台。