产品经理漫谈(产品经理漫谈内容)

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一、回顾今天是2023年4月14日,刚刚在公司进行了Q1季度绩效复盘,“收获”了很多,更多的是被批评了很多,有些东西不单是想口喷出来,想简单地记录下来!复盘形式还是内容上,随着部门TL的更换,形式需要由之前PPT转变为Word,内容类似转变为美团“定策略、建团队、练心智、拿结果”四板斧复盘之类的。距离2022年7月1日入职,仿佛已经过去了很久,新一届优秀的高学历的名校的

校招生也已经进入了部门,我们不再是最年轻的一届,成长的压力也越发沉重,xx说Q1的成长速度相比于22年H2的成长速度放缓了许多,接下来更需要“野”一点,不仅是业务思路,也是做事方法,无关乎法律合规资损外溢风险的事能绕过流程就不要拖拉,主要是“快速上线(快速验证)”,这也确实是目前公司所处的发展阶段和业务所需,响应了集团今年的主题——全速前进,只争朝夕。

这将近10个月的时间,从刚入职的懵懵懂懂到现在慢慢地日渐“佛系”,时间和职场确实很残忍。自己对于产品经理的这个角色认知也可以说是产生了“巨大”的变化。

第一阶段——刚入职时,自己对于产品经理的一切工作内容——产品设计、产品运营、数据分析驱动业务增长、用户增长、匹配搜推、营销活动、逆向履约都充满了好奇;第二阶段,慢慢地发现产品经理的风险和流程意识至关重要,产品经理更像是一个“守门人”,守住项目上线的风险,和产研测试守住产生bug的风险,守住合规资损外溢的风险,守住用户需求和用户体验的风险,最最重要的是守住ROI的风险——好钢要用在好刃上;第三阶段,初入职场的新鲜感和兴奋渐渐消失殆尽,扑面而来的无穷无尽的需求,需求多得让你怎么加班也加不完,开始感觉疲惫和心累,慢慢开始思考做这些事的价值,整天重复机械的事情到底有没有价值,自己的时间和精力被各种各样的会议和琐事撕扯地极度碎片化;第四阶段,经历过一段事情压得自己喘不过来的时光后,相比于第二阶段承接需求后的守门人角色后,守门人的角色开始前置,自己在承接需求前就会去思考需求的业务背景、目标人群、业务目的和业务价值,从刚开始业务一说“急”,自己也开始“急”,急中不会生智,急中反而会出错;到后面业务干着急,自己还是会权衡决定是否会接这个需求,俞军说品经理至少50%的时间应该花在问题发现和需求权衡上,而不是应该在输出MRD和PRD中,聚焦于需求实现只会让自己越来越机械化。一个需求业务轻轻松松地提了,产品输出MRD/PRD后,还要跟下游对接(交互、UI、研发、测试)对接,产品不主动释放业务压力,业务需求越堆越多,受累的不仅是自己,而且更浪费了做更重要事的时机。所幸,目前已经增加了一套需求价值测算(价值过滤)的机制,很多之前的“紧急需求”也突然之间不知所踪;产品经理漫谈(产品经理漫谈内容)第五阶段——优先级,工作中最常用的可能就是四象限分析法,从重要紧急的角度划分顺序应该是:重要不紧急>重要且紧急>不重要&不紧急>紧急不重要,如果我们一直在处理重要且紧急的事说明自己的计划出现了很大的问题,准备工作没有做在前面;如果一直在做紧急不重要的事更是需要反思当下的工作状态,在做救火队长,头痛医头脚痛医脚二、结构化思维产品经理的结构化思维有多重要?从入职到现在,如果让我说产品经理最重要的能力,觉得可能不是创新能力、不是落地执行力、不是学习能力和自驱能力,而是结构化思考(逻辑思维)和沟通能力,当然,上述其他能力对于产品经理来说也都是不可或缺的。

结构化思维贯穿于产品经理的大多日常中。

一、业务需求对接/分析,是对用户分层:新老客户,用户身份,会员类型;抑或是各种细分场景;抑或是业务流,例如:售前、售中、售后;二、需求文档输出,可能作为用户会只关心业务的主流程的使用场景和使用体验,但对于产品来说是需求考虑需求实现的各种场景,尤其是异常场景。否则在需求评审时候会被研发测试问得哑口无言,当然受制于技术知识和知识面,不可能都面面俱到,但是也应该八九不离十;三、业务“谈判”,作为业务的负责人,自己对于产品的前世今生不能知根知底的话,那就真的只能哑巴吃黄连——有苦说不出了;产品会经常与业务方,研发,测试包括其他部门的合作者和冲突方进行“谈判”(争论),大家都是站在自己的角度立场,从自己的利益点出发,众所周知的东西扯来扯去是得不出什么结论,此时唯一能证明你专业能力的地方就是针对差异点,你能知根知底,针对差异项来发起猛攻,一锤定音。但凡谈判,都是当面拍板,事后再怎么思考得周全深刻去弥补也只能是完善细节,于事无补四、业务分析能力,业务产品每次定OKR或者是KPI不能是掷筛子,想到哪做到哪,而是要完成地分析整个业务场景或者业务漏斗,找到最薄弱和最有价值的点,去打穿打透;

五、产品经理所需的闭环能力,有了结构化思维我们就会知道这件事做到什么阶段才算真正地结束;

六、常用的结构化分析方法,像四象限分析法(重要紧急、能力意愿)、SWOT分析法、PEST分析法、BCG Matrix、用户体验要素、Kano模型等等。三、数据思维数据思维贯穿于产品工作日常中,从需求分析到上线分析,到洞察机会点,无处不在。需求上线后如果发现没有埋点,无法及时得到数据,算是很严重的事故了。

产品工作中用到的最多的可能也就是A/B测试、空桶实验,或者是假设检验之类的。

最关键的是数据收集回收之后,如何能从“浩瀚”的数据池中发现业务增长点?这块自己所知甚少,工作中常用的也就对比分析/前后对照,或者找准benchmark先迎头赶上。

四、未来已来?职场晋身跟KPI有关也无关,KPI更关注的是短期的结果,从长期的角度来看不一定是最有利的,更重要的还是拿结果和价值创造的能力。入职后有幸参加了集团的新干部和高潜培训班,学了很多道层面的东西,但自己随着部门组织架构和人员的变动,不同人要求的能力模型也确实不一样,术的层面还欠缺很多,也可能是因为组织快速成长吧。

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