《详谈：杨浩涌–瓜子二手车和毛豆新车创始人》学习笔记（做瓜子二手车广告的演员叫什么）

杨浩涌背景

1974年8月出生于安徽，毕业于美国耶鲁大学，赶集网联合创始人，瓜子二手车直卖网创始人。

杨浩涌曾在硅谷从事研发工作，回国2005年参与创办了赶集网（CEO）。后2015年促成赶集网（估值30亿美金）与58同城的合并，同年创办瓜子二手车，并担任董事长及CEO。2017年创办新车零售品牌毛豆新车。在瓜子和毛豆之上是一家集团公司车好多。2019年D轮融资后，公司达到90亿美金估值。2021年6月，车好多集团完成3亿美元新一轮融资。

除了创始人以外，杨浩涌也是风险基金山行资本的创始合伙人，投资过理想汽车、猿辅导等公司。

2018年4月30日访谈

背景

本次交流时杨浩涌非常放松。事后看来，这是他第二次创业正得心应手的时刻，他在第一次创业中积累的信用和经验正在发挥作用。

首先是资本的认可。从杨浩涌决定做二手车业务以來，融资对他来说化乎就不是个问题。

其次是杨浩涌在打法上的驾轻就熟。通过投放广告，他迅速地让 “瓜子”这个新玩家成为一个强势的品牌。在铺天盖地的广告背后，是他的一套成熱的创业打法。这套打法的核心是两个字：势能。简单总结一下就是：通过大量投入快速把品牌和用户规模做起来，然后以赛道上头部公司的地位去市场上拿到远超竞争对手的钱，以此吸引优秀的团队，进一步把品牌和用户规模做大，再去扩大资本和团队上的优势。他用巴菲特‘“滚雪球”的说法来举例：雪球越大，粘到雪球上的雪就越多，结果就是你的雪球会更大?

在这次访谈中，我们从杨浩涌欣赏的 CEO 谈起，谈到了他如何构建公司的护城河。他把自己的护城河分为三层：第一层是线下的组织和管理；第二层是品牌；第三层是数据和算法（我认为本质是无形资产）。他认为，就是因为这三层护城河的存在，即使是与美团、滴滴这样的小巨头竞争，公司也能有一定的缓冲。

然后，杨浩涌仔细讲解了从 2015 年开始关注二手车交易以来，他是怎样一步步推演二手车电商领域的竞争走势，并把自己的打法付诸实践的。此外，他也谈到了为什么会选择二次创业，以及为什么会选中二手车交易这个领域。

takeaway

一个好的问题：你最喜欢的CEO是谁？为什么？

我自己总结过两句话。第一句，任何一个伟大的商业模式都是要提升行业效率的。第二句，消费者要因此而收益。这俩件事情都做到了，你就有你的护城河。

杨浩涌认为瓜子二手车C2C的护城河：第一层是线下的组织和管理（40多个城市的规模化的服务），这个是前端的、浅一些的护城河；第二层是品牌，中间的、深一点的，有先发优势、掌握自己的势能，对手攻击你的时候会辛苦一些；第三层是后端的、数据和算法（本质是可以更好定价、形成成本优势），这是最深层次的，核心是能够基于现有的交易量建立数据的护城河（成交量越大数据越全），比对手效率更高、最终体现在用户体验上更好，这是最深层次的护城河。另外还有车后服务所构建的生态。资本是比前面说的更浅的护城河。

商战里面，我们的第一原则是兵力原则，资本就是兵力很重要的一部分。在军事史上，常胜将车为什么是常胜将军？因为他经常打 “二打一”和“三打一”的仗，所以他就是常胜将军。那些奇袭为什么是经典呢？是因为太少见了。比如我们现在的广告攻势，都是在执行战术层面上利用资本建立的优势。资本是去建立更大优势的一个方式。因为我融10亿、你融 2 亿的时候，我肯定是压着你打的。压着你打让我规模更大，然后我会拿更多的钱继续打。这是战术层面必须要操作的。

2018年11月30日访谈

背景

杨浩涌在越做越“重”。

一开始，“瓜子”只是进行交易的搬合，也就是C2C，“没有中间商赚差价”这句广告语说明了一切。

接下来，“瓜子”的 C2C 商业模式开始持续演进。“瓜子”从开始的撮合买卖双方见面交易，演进为严选模式，将卖家的车放在线下门店寄售，保证在 14天的平均周期完成售卖。与线下车商不同的是，“瓜子” 有更大的品牌、更大的流量、算法定价更合理、保障服务更全面、周转效率更高。

然后，杨浩涌甚至开始自己开线下店。不过，这其实也没什么让人惊讶的，因为 2018 年正是“新零售”成为潮流的时候。中国最大的互联网公司之一阿里巴巴，在 2016 年开办了线下实体店盒马。在美国，亚马逊在 2017 年以 137亿美元的价格收购了全食超市（ Whole Foods Market)，它是全美最大的天然有机食品连锁超市。

当然，杨浩涌开的不是单纯的线下店。简而言之，他的理念是，通过摄像头和传感器从线下收集数据，传到线上，经由线上的算法分析，然后把分析后的结果回传到线下，去指导线下的销售动作，提高线下的效率。

这就是杨浩涌版本的 “新零售”。

takeaway

我们认为未来的零售其实也是数据驱动的。为什么亚马逊比洪尔玛的市值高那么多？我觉得是因为亚马逊能拿到的数据比沃尔玛要多十倍百倍，甚至更多。本质是这个，而不是因为亚马逊的线上比天尔玛做得大。亚马逊能拿到的数据、对品类的管理、整个数据量都比天尔玛要大得多，如果沃尔玛是万量级的，那亚马逊就是几百万量级或者几千万量级的。这是我们的一个看法。

所以今天到了零售的场景，任何行业都是一样的，如果有一家公司在所在的领域，能拿到同行数倍级、十倍级，甚至百倍级数据的话，它就能占领市场。未来的智能商业时代里，这是零售的方向。拼执行力、拼店长能力的阶段，已经过去了。

可能在中国的二手车领域，之前还没有谁做到过，很多人都说好像你们还挺厉害的，能够用算法去规模化地在几百个城市复制，上万辆车你们也可以管理，而且 14 天就能把它们卖掉。当时我们定了一个规则，用14 天出售率来作为一个标准。我们越来越认知到数据在里面的威力。很明显的1个数据就是车辆售卖周期：传统的车商平均是 32天，CarMax大概是 20 多天，我们平均是 14 天左右。这种工作效率的提升，所有人都很惊讶。售卖效率一上来，坪效肯定也提高，风险也降低了。零售非常核心的一个指标其实是库存周转。我们做到了这么大的提升，传统车商是做不到的。

不管是新零售还是线上线下的结合，它都不仅是商品数据化的驱动，而是围绕零售所有相关元素的数据化。线上就不用说了，如果有线下业务，能形成一个从线下到线上的镜像映射，去形成一些数据节点，再根据这个进行优化。这是末来的新零售。新零售为什么比传统零售做得好？本质上是因为新零售能拿到比传统零售更多的数据。要想大幅领先于它们，数据就要比它们多 10倍。这是未来所有领域的商业模式。所谓新零售，不是说线上有网站，线下开了店，就叫新零售。即使线上给线下导流了，也不算新零售。新零售真正的本质，就像曾鸣老师说的，是未来智能商业时代，你的线上化、数据化、智能化，这三步一步一步互为依托的。首先要数据化，才能有智能化。

2020年4月27日访谈

背景

2019 年对于杨浩涌而言并不轻松。

他在年初时拿到了软银愿最基金 。15亿美元的融资。按照他的说法，愿景基金原本计划在之后继续追加投资。这也符合孙正义的一贯做法，就是重仓。

第二个大赛道上的头部玩家，给对方足够多的资金，让它能够完全用开竞争者。

但没想到，资本市场迅速转人寒冬，标志性事件是 2019年 10月底软银愿景基金投资的明星公司WeWork@上市失败。2019年年初，愿景基金以470 亿美元的估值投资了 weWork，上市失败之后，Wework 的估值被下调到了100亿美元左右，并且在之后被进一步下调。

从2019年9月，杨浩涌开始主动对公司进行调整。如果说此前他最优级的目标是速度和规模，那么现在他才始延水公可还富上的精细化。简单来说，他要让公司的业务证明自己可以赚钱。

2019年年底，媒体开始报道“瓜子〞的裁员和优化行为，其中重点就包括“瓜子〞快速推动的线下门店业务。因为裁员和优化调整，2020年1月，车好多宣布自己 2019年第四季度实现整体盈利。而后不久，车好多宣布获得 2亿美元追加融资，D 轮融资总额达到 17亿美元。

不过，杨浩涌很快就发现，另一只黑天鹅正在飞来的路上：2020年1月23日，武汉宣布封城。这种名叫新型冠状病毒肺炎的传染病所带来的影响远比大家想象得严峻。

takeaway

你看我一开始的时候就强调，创业者要有几个视角。第一个视角是终局视角，就是你在做这件事情的时候要想清楚它最后什么样、倒推回来要做什么，终局是跟市场格局相关的。刚开始的时候，我们为什-么要那么激进地去 PK，竞争对手挺恨我们，也挺害怕的，因为我知道拉开距离的时候会变成什么样。在互联网行业，尤其是寒冬来了，一旦资本倾向你，你的团队也会更好。比方说这次疫情期间，大家就认头部的公司。如果能看清楚这一点，你就不会纠结当时多花了1亿美元、2亿美元，都是值得的。因为如果走到合并的地步，那会是更大的一笔账。我们可能是少有的大的行业里没有通过合并去结束竞争。

另外，很多的互联网企业，一定是拉到一定规模以后，模式才能跑通。我的获容成本只有竞争对手的 1/3 或者 1/4；每年5~10亿的广告费用；每个季度做消费者认知的调研，绝大部分人提到二手车会说“瓜子”。这4年就是这么建立的。我相信我们现在还在往上走。

这些都会导致说，浩涌挑起战争，融钱、烧钱，大手笔砸向对手，其实都是表象，本质是必领要到那个规模，才能做这个事情。

包括我刚才说的，为什么我们团队要相信，要有信仰。团队是需要有信仰的。这个东西越是在有挑战、有各种各样不好的时候，才越重要。我们年后宣布降薪，难免会有人因为这个原因选择离开，但更多的人选择留下来。就是我刚才说的，如果你相信这个事情，未来5年、10年这个行业一定会被互联网改造。我们这个团队有能力，有机会把这个事情做成。

商业模式是能work的关键是UE要是正的，收人-成本等下利润。如果你在市场上有定价权、体量足够大，不挣钱不可能，中间可调整的空间是比较大的。

认知是要不断迭代的。李想也是这样，每隔半年都不一样。好的创业者就应该是这样的，在迭代，在不断反思，反映了他在那个时间点的真实状况，你不要纠结他是对还是错的，没准儿半年、一年之后，他又有了新的有意思的想法。

2020年4月27日访谈

背景

疫情让他重新思考商业模式。具体而言就是，他开始重新思考自营这件事情。大规模地开线下店和在市场上收车，让车好多成为一家重资金投人的创业公司。这也是只有像杨

浩涌这样的明星创业者才能做的事情。我的一位投资人朋友就评价说，也就这么大的市场，只有像浩涌这么大牌的创业者，才能让资本愿意投人这么多的钱

但疫情让杨浩涌开始意识到自营的“重〞带来的风险。他开始重新思考，要做一个开放平台，让其他车商也可以在上面卖车。这种转型对电商公司而言其实并不陌生：亚马逊是从自营转向开放平合，京东是从自营转向开放平台，甚至贝壳也是从纯粹自营的链家转向了开放平台。不过，杨浩涌认识到这个模式同样适用于卖二手车，经历了5年时间和一场疫情。

在这个万化级的市场里，我见过的最强的创业者之一，正在进行又一次的调整。

takeaway

我们总结了一下，当你有品牌背书，并且让买家看到一个性价比明显高的汽车的时候，他是愿意在网上买车的。这个需求比我们预想的要大。之前我们看淘宝的量不大——淘宝有二手车频道一个月卖几百辆，就觉得既然淘宝都搞不定，应该是用户需求还没有起来，让用户在网上买这么贵的东西应该是不太可能的。但是我们自己做了一年之后发现，用户在网上也愿意买车。因为用户有异地买车的需求，我们搭建了一个全国性的物流体系

几千个城市之间都可以相互拉车，成本不断地往下降。理论上，只要你想要，我都可以给你拉过来。物流成本其实已经可控了，这是在中国做电 商非常大的优势。不只是我们这个行业，其他行业也是类似的，因为物流成本大便宜了，外卖也一样。

我们刚开始做的时候，退车率不低，这个成本也比较高我们还得在本地把退的车再消化掉。退车率倒逼我们的评估。因为评估越准，退车率就越低。于是我们就去做我们的评估标店。前端的评估花了一年的时间打磨，现在已经挺好了，评估的能力让我们有信心去做“三包”（包修、包退、包换）服务。

我自己觉得汽车电商化有两个最重要的因素，一个叫一口价，一个就是车一定要可退，如果不能退，消费者就会有很多顾虑。一口价指的是卖家以固定的价格出售商品，基本没有讨价还价的余地，买家可以用最快的速度完成购买的过程。

贝壳其实是先做机制，让中介之间相互可以配合，我们其实更像京东。

DST说2030 年互联网会基于现在的体量再翻十倍。他有一大堆的理论支持，大概的说法就是2006到2016年五联网的体量翻了 10 倍。那个时候 （2006年），市值百亿美元的公司就几家，几十亿美元的有几十家；到2016年的时候，千亿美元的有几家，百亿美元的几十家，几十亿美元的几百家。这是他当时的观点，一大堆的假设

我自己看其实也是这样的。整个互联网领域，我觉得末来超过万亿美元的公司会有几家，现在已经很清晰了，腾讯、阿里肯定是。这两年你会发现一个现象，未来市值千亿美元的公司可能会有几十家。这个事在几年前大家是不敢相信的。这些

能过干亿的公司，我自己判断其实都在万亿赛道上。

万亿赛道其实没有多少。如果你去看会发现，一万亿的话，需要实际人均每年消费 1000 块钱。用人均 1000 块钱去看，符合万亿赛道的，无非就是教育、汽年、生鲜、服裝、餐饮,我觉得未来医疗也是一个。这些万亿赛道上的头部公司，

店不只是租金问题，它还有运营成本，得有前台，有结账的，还要有打扫卫生的，需要很多人。仓是不太需要人的，就一个物流成本。反过来说，沃尔玛做了很多数字化改造，还足被亚马逊的仓棪式打败了。其实某种意义上，电商就是仓模式。

店始終不如仓：店服务的是一部分用户，仓的模式成木更低，更有价格优势，服务的客群会规模化地增加。店的管理复杂度也高很多，要吞坪效，要选品。而且店长也不好找，找个仓长还是容易的。管仓和管店完全是两码事，管理的维度也不一样。你吞家乐福、次尔玛的店长都是要接受很多培训的。

其实投资跟创业一样，有三个视角同时都要看：一个是用户视角，一个是终局视角，就是看最后它会变成什么样，第三个是财务视角。要从这三个视角同时看，才有机会把一个事情看得更明白

我们内部对开放平台的要求很高，要看车商有没有蜕变。有些车商开始发生明显的变化了，整个销售模式都有了明显的变化。你要问投资人，投资人会认为做到 20%、30%（指的是平台上的其他商家的销售占整个平合的销售比）就有机会。你要问我，20%、30%，我把市场放开做就可以。现在我们是在压着，不全开。要看车商在这上面的投资占多大的比例，会不会对我们产生依赖，要去看上平台之后是不是比传统车商质量做得更好，这些都是重要的标志。长期你能看到新一代车商的影子。